מתודולוגיה של שחף ייעוץ

—   Business Process Reengineering & constraints   BPR&C

לאורך שנים רבות של פעילות אינטנסיבית רכשה שחף ייעוץ מיומנות מיוחדת בביצוע פרוייקטים של עיצוב מחדש של תהליכים עיסקים: תפעוליים, לוגיסטיים ופיננסיים:  BP .Business Process

שחף ייעוץ פיתחה מתודולוגיה שמבוססת על תיאוריה של חוקר שתרם תרומה משמעותית להבנת תחום התחרותיות: דר'Michael Hammer .

בתחילת דרכו המקצועית עסק דר'Michael Hammer  במדעי המחשב ועם הזמן עבר הסבה לתחום הניהול. בשנת  1993 כתב את הספר Reengineering the corporation, ביחד עם James Champy
בספר זה מסבירים דר' Michael Hammer ו-  James Champyכיצד חשיבה מחודשת ושינוי התהליכים העסקיים בשרשרת הערך יכולים להשפיע על הביצועים העסקיים עד כדי קפיצת מדרגה במיצוב התחרותי של הארגון.
בספר מדגישים דר' Michael Hammer ו-  James Champyאת הצורך של כל ארגון לבחון מחדש את הדרך בה הוא מבצע את תהליכיו העסקיים ולבנות אותם מחדש כדי להשיג את היתרון התחרותי.
דר' Michael Hammer ו-  James Champyמדגישים ששיפור מדורג אינו מספיק – צריך לבנות חלק מהתהליכים העסקיים מחדש ולעיתים להתעלם מהדרך בה תהליכים אלה בוצעו עד כה.

המודל של דר' Michael Hammer נועד להתאים את תפעול הארגונים להשפעות הנובעות מהשפעות השוק וטכנולוגיות המידע.

דר' Michael Hammer היה בין הראשונים שהצביע על החדשנות התפעולית ועל הצורך בחשיבה מחודשת ויצירתית של הדרכים כיצד להביא את הערך ללקוח.

תיאוריות אחרות ליעילות או מצוינות תפעולית מתמקדות בשיפור הביצועים ובוחנות את התהליך העסקי הקיים ומחפשות דרכים כיצד לייעל את התהליך: לבצע אותו עם פחות עובדים, לבצע אותו מהר יותר, להקטין את מספר המעורבים בתהליך, להקטין את מספר התקלות בקו הייצור וכד'.

לעומתן, החדשנות התפעולית מנסה לבחון דרכים חדשות כיצד לספק ערך ללקוח: כיצד לאפשר ללקוח להזמין את השירות, אספקת השירות ללקוח בהתאם לצרכיו וכד'.

דר'  Michael Hammer התבסס על ראיה של תהליכים חוצי אירגון והציע שלכל תהליך יש להצמיד מרכיבי זיהוי :

• בעל התהליך: הגורם האחראי לתהליך.
•  פעילויות:  הפעילויות המרכיבות את התהליך.
•  גורמים משתתפים:  הגורמים המשתתפים בתהליך.
  • גורמים מפקחים
  • גורמים תורמים (ספקים)
  • גורמים נהנים (לקוחות)
  • גורמים לא מושפעים

מדידה: מדידת יעילות התהליך

המתודולוגיה של דר'  Michael Hammer BPR)), לא מתייחסת למצב הקיים כפלטפורמה של ניתוח מצב עתידי וגם לא נותנת חשיבות לגורם האנושי שמעורב בתהליך, דבר שגרם במספר ארגונים לפיטורים מסיביים.
בנוסף, חוסר התחשבות בגורם האנושי דורש מאמצים ענקיים בהטמעה של השינויים ולעיתים מובילים למבוי סתום בניסיון ביצוע שינויים רדיקלים.

בשחף ייעוץ אנו מאמינים:

1. שטכנולוגיות המידע החדשות מהוות מנוף לעיצוב מחדש של תהליכים עסקיים קיימים וליצירת תהליכים עסקיים חדשים.

1. שהגורם האנושי הוא חלק אינטגרלי של "ניהול השינוי".
2. דרוש ללמוד מניסיון קיים ולקחת בחשבון את האילוצים הקיימים בכל הרמות באירגון.

בעקבות האמור לעיל, שחף ייעוץ פיתח מתודולוגיה:  —   Business Process Reengineering & constraints   BPR&C

שמתחשבת בכל ההיבטים הנדרשים לביצוע עיצוב מחדש של התהליכים העסקיים:

• .BPR

• התייחסות לגורם האנושי.
• התייחסות לאילוצים של הארגון (הסביבה בה הוא פועל, האופי של המוצר הנמכר ועוד).

שלבים במתודולוגיות של שחף ייעוץ

למתודולוגיה ארבעה מימדים: שלבי התהליך, הגורמים המשתתפים, מדידת יעילות התהליך בשלבי היישום .
בשל האופי הרחב של המתודולוגיה, ניתן להשתמש בה בכל שלביה, או בשלבים נבחרים על –פי הצורך .

אסטרטגיה – מטרות הארגון

זיהוי מטרות הארגון.
מטרות הארגון העסקי והסביבה החיצונית בה הוא פועל, ניתוח אסטרטגית הארגון ובניה של אסטרטגיה לארגון עסקי ספציפי מנקודת הראות של ההנהלה ומנכ"ל הארגון.
יש לבחון ולהתאים את מטרות הארגון אחת למספר שנים, וכן לבחון את היערכות הארגון לשינויים ולהזדמנויות בשוק. יש ערך רב בבנייה והתאמת מטרות גם לארגוני המשנה ו/ או ליחידות ארגוניות פנימיות, כדי להבטיח תאימות בין תפקידיהם ולבין מטרות הארגון .

יעדי הארגון –  תוכנית העבודה

מטרות הארגון הן ייחודיות ולטווח ארוך.
כיום נהוג להעריך טווח אסטרטגי ב-  3-5 שנים, לעומת 7-10 שנים בעבר וזאת בשל קיצור מחזורי החיים של מוצרים ושירותים .
ניתן לאפיין ולגבש תוכנית אב רב –שנתית לטכנולוגיות מידע ( (ITמבוססת על יעדים כמותיים ל-  1-3 שנים. לכל יעד כזה יש לקבוע גורם אחראי ולפתחאמצעי מדידה ודיווח, להבטחת מימושם .

זיהוי התהליכים המרכזיים

מבוסס על .BRP

התהליך עצמו הוא סך כל הפעילויות המתבצעות בכל אחת מהפונקציות לטובת התהליך
לפיכך,  יש לזהות ולמפות בכל תהליך מיהם הגורמים המשתתפים בו ומה תפקידם בתהליך .

כדי לעצב תהליך באופן חיובי, תוך השגת שיתוף פעולה מצד הגורמים המשתתפים בתהליך  יש להבין,  לתעד ולהתייחס גם לתפקידי הגורמיםהמשתתפים בתהליך ) בהתאם לתפקידם וחשיבותם בו .( תהליכים אפקטיביים הם תהליכים בהם "שרשרת הערך  (Value-Chain)של כלל התהליךמתואמת ומסונכרנת עם התועלות והערכים הייעודיים של הגורמים השותפים בו, עם מטרות היחידות הארגוניות ומטרות הארגון. 

מסמך מיפוי תהליכים

בניית מסמך ראשוני המסכם את התהליכים המרכזיים באירגון: מהות התהליך, בעלי התהליך, גורמים משתתפים,  הקשרים העסקיים בין הגורמים ומדדי אפקטיביות ויעילות.

לימוד מצב קייםאבחון של המצב הקיים הכולל : תהליכי עבודה קיימים, מערכת מידע קיימת וקשרים קיימים. זיהוי  של בעיות בתהליכים ובזרימת המידע.

עיצוב תהליכיםבעלי התהליך:תיחום מדוייק של תחומי האחריות של כל גורם . האחריות הכוללת על התהליך תהיה של בעל התהליך . הפעילויות: לצורך כך ננקוט בגישת  .Top-Downפעילויות:הגדרת הפעילויות הינה שלב תכנוני המתחשב בפרמטרים הנדסיים, ארגוניים ואו "שיים במטרה להגדיר את יחסי עלות-תועלת המיטביים מהתהליך .שמירה על רצף אחריות, כך שלאורך התהליך יהיה ברור מי הגורם האחראי . גורמים משתתפים: הגורמים המשתתפים בתהליך.גורמים מפקחיםגורמים תורמים (ספקים)גורמים נהנים (לקוחות)גורמים לא מושפעיםקשר בין תהליכים (אינטגרציה ארגונית). בחינת קשרים בין התהליכים השונים על מנת למנוע פגיעה ביעילות הארגון על חשבון שיפור תהליך בודד  הגדרת מהות הקשרים בין התהליכים .

אילוצים ומיפוי פערים (Gap Analysis)

ריכוז של אילוצים פנימיים וחיצוניים כגון : סביבה ארגונית ,קשרי תהליכים, תקנות, חוקים וכו'.
לכל תהליך יאופיינו תשומות נדרשות ותפוקות מבוקשות .
תשומות: פירוט תשומות ברמת התהליכים ופעילויות ומקורות התשומות בארגון או מחוצה לו
תפוקות:  אפיון תפוקות תוך הבחנה בין תפוקות ביניים או תפוקה סופית.
ריכוז הבעיות והפערים שזוהו:
בעיות או"ש.
בעיות משאבים.
בעיות בזרימת המידע.
בעיות תפעוליות.
ועוד.

מדידת אפקטיביות ויעילות KPI – Key Performance Indicatorsאפיון ופיתוח מדדים כמותיים לבחינת האפקטיביות והיעילות של התהליכים. שחף ייעוץ נוטה להעדיף פיתוח מנגנוני בקרה המובנים בתהליך עצמו. ניתן להגדיר תהליכי בקרה ייעודיים, אך אלטרנטיבה זו פחות רצויה. מדידת התהליכים היא מחזורית ותכיל מנגנוני משוב לשיפורם הרצוף והמתמשך .

הגדרת חלופות לפתרון (הפתרון הטכנולוגי)

כל אחת מהחלופות נבחנת בשלושה היבטים : תפעולי, טכנולוגי וכלכלי .
איפיון חלופות כגון: אבטחת מידע (זיהוי משתמש, זיהוי תחנה), רשת תקשורת, קישור עם מערכות /מאגרים חיצוניים, רמת הביצועים של המערכת ועוד.
החלופות מבוססות על דרישות לתפעול הנדרש בהתחשב בתקציב הארגון.

הכנת מפרטי דרישות
 
ריכוז הדרישות והכנת מסמך בקשה להגשת הצעות (RFP ).
איתור ספקים פוטנציאלים לקבלת הצעות.

הכנת טבלת מדדים להשוואה ודירוג הצעות הספקים והתוכנות.
בדיקת התאמת הספק לדרישות הארגון.

כלים ותוצרי המתודולוגיה

שלב	תוצר	כלי
אסטרטגיה. מטרות הארגון	מסמך סיכום הנהלה	Ms word
יעדי הארגון – תוכנית העבודה	מסמך מסכם	Ms word
זיהוי התהליכים המרכזיים מסמך מיפוי תהליכים	טבלת ריכוז תהליכים	Ms excel
מצב קיים	דיאגרמה + מבנה נתונים	Shahaf Visio bpr&c management
עיצוב תהליכים	דיאגרמה + מבנה נתונים	Shahaf Visio bpr&c management
Gap Analysis	טבלה מפורטת	Ms excel
מדידת אפקטיביות ויעילות KPI – Key Performance Indicators	טבלה	Shahaf Visio bpr&c management
		Ms excel
הגדרת חלופות לפתרון (הפתרון הטכנולוגי) הכנת מפרטי דרישות RFP	מסמך דרישות/טבלת תשובות/נספחים שונים	Ms word
		Ms excel
		Acrobat